»Det viktiga är att aldrig sluta fråga«
Här kan du läsa om utvalda råd som Vinco har givit till er läsare under ett antal år:
Hur kan man kommunicera affärsplanen i ett företag utspritt på fem olika platser i världen? Och hur kan man levandegöra arbetet under året?
Svar: Detta är ett stort och mångfacetterat kommunikationsarbete och också något av det viktigaste man kan lägga sin kraft på. Det är ju affärsplanen som är grunden för att få medarbetare att känna delaktighet och engagemang för det företag man jobbar i. Ett arbete som inte är så lätt att sammanfatta, men här kommer några generella tips:
För det första är det viktigt att affärsplanen bryts ner till några få enkla budskap/mål som alla medarbetare kan känna engagemang för. Någon slags populärversion bör skapas.
Lokala chefer, som är de viktigaste kommunikatörerna, bör få förhandsinformation och stöd så att de kan kommunicera planen och knyta ihop den med sina lokala mål. Detta är det viktigaste arbetet och många chefer är inte duktiga på detta. Så lägg lite krut här.
Man kan också gå via nätverk och communities om man känner till de inflytelserika personerna som olika medarbetare lyssnar på.
Följ upp kommunikationen regelbundet, månadsvis eller kvartalsvis, beroende på hur organisationen ser ut. Den första uppföljningen kan helt enkelt vara att cheferna får svara på tre enkla frågor: När informerade du om…? På vilket sätt? Hur gjorde du för att få igång en dialog om målen? Kan enkelt göras via telefon eller mail och ska vara obligatoriskt, dvs högsta chef står bakom.
För att hålla engagemanget vid liv kan man till exempel ordna en kunskapstävling på intranätet eller samla in goda exempel på hur chefer och team har jobbat och publicera dem på intranätet eller/och införa en frågelåda med svar från ledningen.
Tips för en global och utspridd organisation
Den som jobbar i en organisation utspridd i olika delar av världen får tänka till för att kunna kommunicera enligt punkterna ovan. Här är några tips:
Din egen idé om att ha en kick-off online är bra. Om det är möjligt, med tanke på olika tidszoner, är det mest effektivt att ha ett on-line möte via webcast, där vd bjudit in ett antal medarbetare och har en diskussion om årets viktiga mål samtidigt som resten av organisationen kan följa med i realtid, lyssna och ställa frågor till vd. Detta är en metod som prövats av många globala organisationer.
Om man inte har råd eller praktisk möjlighet att samla cheferna för att ge dem stöd, så får detta stöd ske on-line. Några tips: Ge inte bara powerpointbilder utan framförallt pedagogiska tips så att cheferna kan genomföra en bra måldialog med sina medarbetare. Cheferna kan också få en on-line coach, kanske den som är kommunikationsansvarig eller någon från HR.
Vad gäller uppföljningen måste det vara tydligt att ni ämnar följa upp, när och hur, så att cheferna är medvetna om detta från början. Detta är den enskilt viktigaste åtgärden för att hålla liv i målen.
För att kunna följa upp på ett bra sätt behöver ni en organisation på varje plats, en förlängd arm. Bra är också att uppföljningsprocessen är likadan i alla regioner, så att du får regelbunden feedback på kommunikationen på samma sätt.
Res ut någon gång själv för att lyssna, lära och få inspiration.
——————————————————————————–
Vad är viktigt att tänka på när man utvecklar en chefsportal?
Vilket innehåll bör finnas med? Hur stöttar man cheferna bäst?
Är det OK att sajten är synlig för hela organisationen?
Svar: Här är några saker vi tycker är viktiga uppdelat på tre rubriker.
1. Organisation och ansvar
För det första bör kanalen bara kunna öppnas av chefer. Idén är ju att chefer har ett större informationsansvar än andra och att de kan behöva förhandsinformation och fördjupad information i sin chefsroll.
VD ska också kunna använda denna kanal för direktinformation till sina chefer. Det här med chefer kan vara en definitionsfråga, men ofta räknar man alla med personalansvar, ledningen, plus några nyckelpersoner som inte har direkt personalansvar. Ansvar för kanalen har framför allt Kommunikationsenheten men som i alla chefsfrågor är HR en viktig samarbetspartner.
2. Exempel på innehåll
All förhandsinformation inför stora förändringar, nyheter och beslut, så att chefer hinner förbereda sig och ha svar på de frågor som personalen kan komma att ställa i möten med närmaste chef.
Frågelådor med möjlighet att ställa frågor direkt till VD och andra i ledningsgruppen.
En frågebank med frågor/svar i aktuella frågor.
Länkar till bra sidor som belyser aktuella frågor och ledarskap i allmänhet
3. Stöd till chefer
Verktyg, mallar, presentationsmaterial mm kan ligga på chefsportalen. Det kan vara generellt om chefskap/ledarskap men också kommunikationsstöd t ex hur man kommunicerar svåra budskap, hur man gör kommunikationsplan, råd för bra möten osv
I övrigt brukar chefer behöva konkret utbildning eller coachning i kommunikation. Sådant ordnar man lämpligen tillsammans med HR-avdelningen.
Ett bra stöd är också att uppmuntra nätverk mellan cheferna, att uppmärksamma chefer som är goda kommunikatörer och använda dem som förebild för andra.
——————————————————————————–
Hur kan man förstärka kanalerna för feedback?
Jag ansvarar för internkommunikationen i ett stort företag och är på jakt efter råd hur man kan öka möjligheterna att få feedback från medarbetarna. Varje gång jag tar del av den årliga medarbetarundersökningen inser jag att den feedback vi får där inte räcker. Har ni tips på vad man kan göra mer?
——————————————————————————–
Svar:
Du har alldeles rätt. Varken som chef eller kommunikatör kan man nöja sig med att få feedback via årliga attitydundersökningar. Man behöver kunskap kontinuerligt för att kunna förbättra sitt ledarskap och sin kommunikation. Dessutom får man inte glömma att ge medarbetarna feedback på deras feedback! Alltför ofta ber man medarbetarna om synpunkter men glömmer bort att tala om hur de tagits tillvara eller vad resultatet blivit.
Vad det egentligen handlar om är att utveckla en ”feedback-kultur”, där nerifrån och upp är minst lika viktigt som uppifrån och ner. Här är ett axplock av idéer som andra företag har prövat:
Tätare attitydundersökningar
Till exempel kan man ta ett urval på 10% av medarbetarna åt gången och mäta 6 eller 4 gånger om året. Då slipper man trötta ut folk med för många enkäter samtidigt som man håller regelbunden koll på läget.
Snabba online-frågor
För att snabbt få besked på låt oss säga tre frågor är det numera lätt och billigt att skicka ut en snabbenkät on-line. Men varning för missbruk – inte för ofta och inte om allting!
Fokusgrupper för uppföljning
Den feedback man får i stora attitydundersökningar är ofta för ytlig för att dra slutsatser om förbättringar. Ett bra tips är därför att följa upp med några fokusgrupper av medarbetare.
Frågelåda/frågebank
En direkt dialog mellan högsta cheferna och medarbetarna är viktigt, inte minst vid förändring. Att fånga upp medarbetarnas frågor och besvara dem enkelt och konkret är en effektiv metod. Men att möta alla ansikte mot ansikte regelbundet är ofta ogörligt. Därför får man komplettera med mer mekaniska kanaler.
Ett exempel: chat on-line på intranät vid bestämda tidpunkter, där olika personer i ledningen kan alternera. Samma sak går givetvis att organisera via e-mail. Det är viktigt att cheferna själva besvarar frågorna, men som kommunikatör hjälper du till att sortera och sammanfatta och vara moderator vid chattar och frågestunder. En bank av frågor&svar växer på så sätt fram och publiceras på intranät.
Nätverk
Som internkommunikationschef i en stor organisation har du säkert redan ett nätverk av kommunikatörer från olika delar av verksamheten som fungerar som din ”förlängda arm”. Se till att regelbundet utnyttja dem för att få feedback på ledningens information, till exempel en gång per månad genom rapporter eller telefonkonferenser.
Medarbetarråd
Ett mycket bra sätt att få kontinuerlig feedback från medarbetarna är att införa
ett råd av medarbetare från olika delar av organisationen, som får ta ställning till planerade kommunikationsaktiviteter, utvärdera resultatet och komma med idéer och önskemål. Rådet kan till exempel mötas en gång i kvartalet och under mellantiden kan man ha mail- eller telefonkontakt
Utveckla en ”lyssnarkultur”
Att lägga örat mot marken, vara ute i olika verksamheter för att lyssna, iaktta och samtala är kanske den viktigaste feedback-kanalen för både chefer och kommunikatörer. Likaså att utveckla en kultur där människor vågar säga vad de tycker och där deras synpunkter tas på allvar.
——————————————————————————–
Fråga:
Hur sorterar man upp informationen på intranätet?
——————————————————————————–
Svar:
Det är en ganska komplex fråga du ställer och inte helt lätt att svara på när vi inte vet mer om undersökningen eller om intranätet ifråga. Här är dock några generella råd att tänka på inför en översyn av strukturen i ett intranät.
Utgå från användarnas behov – inte organisationens. Den ändras hela tiden. Däremot brukar det finnas särskilt viktiga yrkesgrupper och/eller processer som kan behöva speciell och samlad information.
Tänk på att intranätet inte är en ren informationskanal utan ett arbetsverktyg som ska ge medarbetarna stöd i jobbet. Därför är det bra att gruppera sidor efter yrkesgrupp och även personifiera dem, så att olika människor hittar just det de behöver.
Målgruppsanpassa. Det ska finnas övergripande information som ska nå alla direkt man loggar in. I övrigt ska man som individ kunna »prenumerera« på sidor efter behov och länka upp dem direkt till den egna förstasidan.
Särskilda chefssidor med samlad chefsinformation är användbart. Cheferna, som är viktiga kommunikatörer, bör kunna få förhandsinformation och underlag så att de klarar sina informationsuppgifter, till exempel inför förändringar.
Samordna. Kom ihåg att intranätet är en av många informationskanaler. Se därför till att samordna det med andra kanaler så att de stärker varandra.
Samordna också intranätet med hemsidan på Internet. Det spar tid och resurser att kunna återanvända material. En förutsättning är förstås att man har samma plattform och verktyg till båda webbplatserna.
Följ upp och förbättra. Utvärdera med jämna mellanrum hur intranätet fungerar i praktiken. Hur användbart är det? Vad kan förbättras? Användarna vet bäst själva vilket stöd de behöver och vad som logiskt bör länkas ihop så att de snabbt kan hitta vad de söker.
Håll intranätet levande och håll regelbunden kontakt med användarna . Det är det bästa sättet att se över strukturen.
Boktips
Avslutningsvis ett boktips: Intranätboken – från elektronisk anslagstavla till dagligt arbetsverktyg
Av Mats Bark, Mats Heide, Maria Langen och Else Nygren, utgiven på Liber.
——————————————————————————–
Fråga:
Hur bör man utforma en intranätpolicy?
Vilka aspekter bör man ha med i en intranätpolicy?
——————————————————————————–
Svar:
Vi utgår ifrån att det finns en policy för den interna kommunikationen och då ska en policy för intranät ansluta till den och utformas på samma sätt.
1. Det första rådet vi vill ge är att utforma en intranätpolicy tillsammans med användarna. Här är några exempel på tillvägagångssätt:
Involvera några viktiga personer i ledande befattningar som supporters.
Involvera nyckelpersoner som till exempel IT från början.
Samla en grupp mellanchefer till en fokusgrupp för att få deras uppfattningar om användning, ansvar, behov etc. Hur kan intranätet hjälpa dem bli bättre i sin ledarroll?
Låt usability-studier bland medarbetarna ligga till grund. Finns inga aktuella samla några grupper av medarbetare från olika delar av verksamheten och be om deras synpunkter. Hur kan intranät hjälpa dem bli bättre i jobbet?
Involverar man olika målgrupper från början, behöver man inte använda lika mycket tid till att förankra policyn i efterhand. Den säljer sig själv.
2. Följande aspekter bör vara med i en intranätpolicy:
Övergripande mål och syfte. På vilket sätt ska intranät bidra till verksamhetens mål? Vilken roll har intranätet i internkommunikationen?
Viktiga intressenter. Hur ska intranätet fylla deras informations-, och kommunikationsbehov? Målgrupps- eller rollbaserat? Särskilda portaler med behörighet för viktiga målgrupper som t ex chefer?
Ansvar och roller. Vem har ansvaret? Hur ska intranätet styras? Vem är informationsägare? Vem har rätt att editera?
Content Management. Hur ska innehållet styras för att säkra att det är relevant och användbart. Hur ska ni använda sociala medier – bloggar, chattar, wikis och annat medarbetargenererat innehåll?
Mätning och uppföljning. Hur ska man kontinuerligt säkra kvaliteten så att intranätet utvecklas åt rätt håll och når sitt syfte?
——————————————————————————–
Fråga:
Hur ska man definiera internkommunikation?
Finns någon vedertagen definition av vad internkommunikation faktiskt är?
——————————————————————————–
Svar:
Ja, det gör det, tycker vi. Men det går inte att definiera begreppet med några enkla meningar utan det behöver benas ut.
1. ”Interninformation” är hela det löpande flödet av information inom företaget/organisationen som på något vis är planerad och sker vid bestämda tidpunkter. Det kan vara information via informationsavdelningen, ledningsinformation, chefsinformation, rapporter, redovisningar etc. Det finns olika kanaler för denna information, t ex intranät, e-mail, möten, personaltidning, nyhetsbrev, anslagstavlor etc.
Det man inte brukar mena med interninformation är den rent operativa informationen som varje medarbetare behöver för att kunna utföra sina arbetsuppgifter.
2. ”Intern kommunikation” är alla de aktiviteter som sker för att föra en dialog inom företaget om viktiga mål, strategier och beslut som syftar till att skapa förståelse och engagemang hos medarbetarna. Det kan vara samtal mellan chef och medarbetare samt möten av olika slag, från formella möten till småpratet vid kaffet. Dialogen kan också föras i ”communities” på intranät eller via chattar och mail.
3. ”Interna relationer” är ett begrepp som används för att markera förhållandet mellan medarbetare, mellan chefer och medarbetare och mellan olika enheter/funktioner i organisationen. Man brukar tala om begrepp som kunskapsdelning, samarbete och social samvaro.
4. ”Intern marknadsföring” använder man ibland för att markera att man måste informera och kommunicera internt först innan man kommunicerar nya produkter, nytt varumärke och nya visioner till marknaden. Sådana åtgärder syftar till att öka medarbetarnas kund- och serviceorientering samt engagemang för företaget/organisationen.
Uppdraget att ansvara för företagets/organisationens internkommunikation innebär att samordna alla dessa delar.
Viktig information måste göras tillgänglig men också styras upp så att den inte drunknar i informationsbruset.
Viktig information måste också kommuniceras, så att den ökar medarbetarnas förståelse och engagemang.
Däremot innebär uppdraget inte att själv genomföra allt detta. Framgången ligger i att arbeta genom andra, eftersom alla i en organisation har informations- och kommunikationsansvar. Ett särskilt kommunikationsansvar ligger på cheferna.
——————————————————————————–
Hur ska sortera våra interna budskap för att få genomslag?
Vi har väldigt många budskap i vår organisation – vision, framgångsfaktorer, mål, värderingar osv. Hur kan man göra för att sortera upp bland budskapen så att de får genomslag?
Svar: Det du beskriver är ett generellt problem i de flesta organisationer.
Så här kan man tänka för att bena upp problemet steg för steg:
1. Allt det du beskriver är dokument som ledning och chefer använder för att planera och styra verksamheten. Dock blir det ibland mest abstrakta ord i långa dokument, som inte har någon mening för andra än den innersta kretsen.
2. Men om man har tänkt rätt så är det en logisk följd med alla dessa begrepp och då går det att göra budskap av dem. Det finns metoder för att göra visioner meningsfulla – ett antal kriterier som gör att de går att kommunicera. Någon, kanske du själv, beroende på vilken position du har, kan leda en visions- och budskapsworkshop med ledningen för att skapa samsyn om de kommunicerbara ingredienserna.
3. Framgångsfaktorerna är ju till för att sätta fokus på rätt saker för att nå visionen. De ska i sin tur brytas ner till handlingsplaner med tydliga och mätbara mål, så att man förstår att man är på rätt väg.
4. Egentligen handlar det om ett enda stort och sammanhängande budskap som visar vart organisationen är på väg och hur man ska ta sig dit. Duktiga ledare kan kommunicera detta budskap så att det hänger ihop och blir engagerande. De fortsätter också att kommunicera samma långsiktiga budskap år efter år.
5. Därutöver bör man styra budskapen årsvis efter de viktigaste målen. Till exempel kan man i workshopform komma överens med ledningen om vilka tre eller högst fem budskap som ska prioriteras. Då får kommunikatörerna något att fokusera i sina kommunikationsplaner och cheferna i sin egen kommunikation. Budskapen blir samstämda och kan få chans att slå igenom i det stora informationsflödet.
Sammanfattningsvis, så ligger vision, uppdrag och inriktning fast som ett engagerande grundbudskap som allting annat utgår från. Därutöver måste man prioritera bland målen för att få fokus på rätt saker. Allt kan omöjligt vara lika viktigt! Ofta är det brist på analys- och prioriteringsförmåga som gör att det aldrig går att omvandla de övergripande målen till meningsfulla budskap.
Hoppas du fått några infallsvinklar för att diskutera med ledningen, så att ni kan börja sortera upp budskapen i styrdokumenten.
——————————————————————————–
Fråga:
Hur kan internkommunikatören marknadsföra sin roll som internkonsult till cheferna?
Och vilka huvudpunkter och argument behövs för att cheferna ska förstå vikten av internkommunikation?
——————————————————————————–
Svar:
Du tänker helt rätt, när du skriver att du vill träffa varje chef personligen och jag antar att cheferna inte är fler än att detta är möjligt inom en rimlig tid. Avsätt minst en timme för din presentation och disponera den så att det blir ett samtal mellan dig och chefen, inte en monolog.
Inled med en kort presentation, cirka 5-10 minuter, gärna med en eller två bilder. Sedan använder du resten av tiden till att ställa frågor och fånga upp synpunkter och idéer. Ju mer du involverar cheferna från början, desto större möjlighet att du får med dem på dina tankar om internkommunikationen. Cheferna måste ju känna att dina tankar har relevans för deras vardagsarbete.
Här är några allmänna råd inför dina chefssamtal:
1. Det är smart att bygga hela argumentationen kring det som just nu och något år framåt är ledningens och chefernas största bekymmer, där cheferna har sitt största engagemang eller sina tuffaste mål. Försök ge exempel på hur intern kommunikation kan hjälpa till att lösa problemet, till exempelstörre engagemang hos medarbetarna, färre missförstånd, tidsvinster genom effektivare produktionsprocess, bättre kvalitet och så vidare . Förklara hur du kan hjälpa till att lösa den typen av problem.
Det finns forskning och gott om exempel som visar att kommunikation bidrar till effektivare arbete och motiverade medarbetare, som i sin tur leder till bättre resultat. Du kan själv botanisera i vårt nyhetsarkiv om du behöver sådana bevis.
2. Ställ öppna frågor till cheferna som stimulerar dem att ge exempel på vad som är besvärligt i kommunikationen. Det brukar ge mycket. Några exempel på frågeställningar: Ge exempel på någon situation där det är svårt att kommunicera? Hur tycker medarbetarna att kommunikationen fungerar i ditt team? Hur ofta har du möten? Och hur går de till? Ur sådana frågor kan du få mycket information om chefernas behov av din hjälp.
3. När du genomfört dina presentationer och samtal analysera vad du fått fram och gör en kort dokumentation. Finns det gemensamma mönster? Finns det chefer som utmärker sig – är några särskilt duktiga, behöver några extra hjälp? Finns behov av nya kanaler, förbättrade möten? Vad kan du göra själv? Och vad måste ledningen ta itu med?
Detta blir utgångspunkten till en förbättringsplan som du presenterar i ledningen.
Ur dina samtal med cheferna kan du också få tag på dem som kan ingå i ett kommunikationsforum, som fungerar som din förlängda arm. En grupp där du kan förankra nya kommunikationsinitiativ och som kontinuerligt kan ge idéer till förbättringar.
——————————————————————————–
Fråga:
Hur mäter man interna informationskanaler?
Jag arbetar med interninformation på ett större företag i Sverige med flera kontor världen över. På senare tid har interninformationen fått mycket högre prioritet, men vi är fortfarande dåliga på att mäta. VAD ska man mäta och framförallt HUR? Hur ska jag kunna se vilka kanaler som fungerar bäst för olika budskap och hur väl vi lyckas nå ut med ledningens prioriterade budskap?
En annan fråga: Finns det företag som hittat någon bra metod för det här med mätning?
——————————————————————————–
Svar:
Det är ingen liten fråga du ställer. Utan att veta mer om din situation kan vi inte göra annat än ge några generella infallsvinklar:
1. Först och främst, gör klart syftet. VARFÖR ska ni mäta? Och hur ska resultatet användas? Det är skillnad på en enkel temperaturmätning som ska ge kontinuerlig vägledning och en översyn av hela internkommunikationen, en internal communication audit, som ska ge en god grund för förändring och förbättring. Syftet bestämmer resten.
2. Några exempel på VAD: Ni kan mäta informationsbehov hos olika interna målgrupper. Får olika människor den information man behöver i rätt kanal i rätt tid? Ni kan mäta kvaliteten i olika kanaler, inte minst kvaliteten i ledningens och chefernas möten. Ni kan mäta förutsättningarna för internkommunikationen, till exempel hinder och möjligheter.
3. Några exempel på HUR: Vad gäller metoder så är det alltid bäst med en mix av kvantitativa och kvalitativa metoder. De kvantitativa behövs för att få generaliserbara data, de kvalitativa behövs för att få fördjupad information. Generellt förordar vi kvalitativa metoder som fokusgrupper av medarbetare, intervjuer med chefer och/eller observation av möten. Tillsammans ger sådan metoder ett mycket fylligare beslutsunderlag än bara siffror från enkäter.
4. De företag som arbetar bra med mätning av kommunikation, låter mätningen bli en integrerad del av arbetet. Till exempel integrerar man sina mätningar av informationskanaler och kommunikationsprocesser i de mätningar som redan finns, så att det går att relatera resultatet till affärsmålen. Det kan till exempel vara ett särskilt kommunikationsindex i medarbetarundersökningen. Man målsätter och följer upp alla igångsatta aktiviteter och kvalitetssäkrar sina kanaler med hjälp av regelbundna rutiner. Man mäter också kvaliteten i chefernas kommunikation genom att sätta mål i form av önskvärda beteenden som sedan följs upp och får konsekvenser. Duktiga chefer belönas, till exempel genom att tjäna som goda exempel för andra. De som inte lever upp till målen får stöd och hjälp till förbättring.
Informatörer i sådana företag har ett undersökande arbetssätt, det vill säga man lyssnar och rör sig ute bland medarbetare för att fånga upp behov och synpunkter. Man förankrar sina planer och idéer bland chefer och nyckelpersoner. En del har inrättat formella lyssnarkanaler i form av medarbetarforum och nätverk, för att regelbundet få feedback på aktiviteter och hålla koll på behoven. Detta är också metoder för mätning om än informella.
——————————————————————————–
Fråga:
Hur tar man fram en policy och strategi för kommunikationsarbetet i ett företag?
——————————————————————————–
Svar:
Så här rekommenderar vi att man gör:
1) Allra först: Skaffa dig en bild av utgångsläget. Var ligger problemen? Vad tycker kunderna, marknaden om företagets kommunikation? Vad tycker medarbetarna?
Metoder: Lusläs företagets strategiska dokument, intervjua några medarbetare eller ha en fokusgrupp av medarbetare, intervjua chefer och andra nyckelpersoner. Analysera och sammanfatta till ett bra underlag.
2) Presentera dina underlag för ledningen. Eller, om du inte har tillgång till den; skaffa dig en supporter som sitter i ledningen.
Syftet är att få ledningen att tydliggöra sina förväntningar -Hur ser de på kommunikationsfrågorna och sin egen roll? Gör detta gärna i workshopform så att alla blir involverade och tar sitt ansvar.
3) Först därefter kan du formulera en policy och en strategi. Fördelen med detta arbetssätt är att policy och strategi blir förankrad hos ett stort antal nyckelgrupper från början och har därmed en chans att fungera som inspiration och vägledning i det dagliga arbetet.
En allmän slutsats: Strategiarbete görs inte i ensamhet på kammaren. Ej heller är man så hjälpt av att kopiera någon kollegas fina formuleringar. Däremot kan man behöva inspiration i starten. Läs våra tips i Kommunikationsskolan.
——————————————————————————–
Fråga:
Vad är viktigast att börja med om man vill förbättra chefers kommunikation ?
Jag är ansvarig för intern kommunikation och har frågan om kommunikativt ledarskap på mitt bord. Har ni några tips på hur man kommer igång? Vad är viktigast att göra inledningsvis?
——————————————————————————–
Svar:
Grattis, du har en av de viktigaste men samtidigt svåraste uppgifterna framför dig. I alla organisationer, stora som små, är närmaste chef den viktigaste och mest trovärdiga informationskällan. Samtidigt vet vi att många chefers förmåga att kommunicera lämnar övrigt att önska. Hur gör de företag som lyckas? Som har chefer med förmåga att koppla ihop företagets mål med det egna vardagsarbetet?
Dessa frågor har många svar, men det finns ett gemensamt tänkande hos de som lyckats.
1. Samarbete mellan kommunikation och HR
Ledarutveckling är en HR-fråga, men informatörerna har ämneskompetensen. Utnyttja detta! Se också till att ledningen är involverad.
2. Definiera chefernas kommunikationsansvar. Vad är det cheferna ska göra eller åstadkomma? Gör en lista på konkreta kommunikationskrav och kommunikativa beteenden. Några exempel:
Sätta tydliga mål och ge kontinuerlig feedback på resultatet
Uppmuntra medarbetarna att dela med sig av information och idéer
Förklara företagets mål så att medarbetarna förstår och kan bidra
3. Motivera cheferna att kommunicera. Utveckla uppföljnings- och belöningssystem. Hur synliggör ni goda resultat? Vilka konsekvenser blir det för de chefer som inte lever upp till kraven? Om det aldrig blir några konsekvenser så kommer cheferna heller inte att förbättra sin kommunikation. Likaså måste de högre cheferna förstå att de är förebilder. Hur de kommunicerar avgör hur andra chefer gör.
4. Utbilda, träna, ge verktyg. Först när cheferna vet vad som förväntas av dem och är motiverade att göra någonting, kommer de att se på utbildning och verktyg som möjligheter att nå sina egna affärsmål.
Enligt vår erfarenhet behöver chefer kompetens inom fyra områden:
Tydliggöra målen och hålla dem levande i vardagen
Skapa en god informationsstruktur
Lyssna och bjuda in till dialog
Tala och presentera övertygande
——————————————————————————–
Fråga:
Vilka tre metoder är effektivast för att utveckla den interna kommunikationen?
Jag håller på att revidera mitt företags interna kommunikation – strategi, processer och verktyg. Det skulle vara intressant att veta vilka tre metoder som ni tycker är effektivast?
——————————————————————————–
Svar:
Det vore ju fantastiskt om det fanns något sådant som de tre effektivaste metoderna för att utveckla sin interna kommunikation. Något som vi visste alltid var effektivt. Tre saker som verkligen var Best Practice. Ledsen att göra dig besviken men det går inte riktigt att svara på.
Enligt vår erfarenhet beror det mycket på vilken sorts organisation det är – liten/stor, lokal/global, affärsverksamhet/myndighet till exempel. Vilket ledarskap, vilken kultur och vilken medvetenhet om kommunikationsfrågorna som finns i organisationen är också avgörande. Eftersom du inte berättat något om detta är det svårt att kommentera i detalj.
Men vi kan dela med oss av tre viktiga utgångspunkter:
1. Det viktigaste är att den interna kommunikationen utgår från verksamhetsmålen och de problem som ledning och chefer har. Då kan din strategi och plan leverera tankar och lösningar som hjälper dem nå sina mål och strategier. Då blir den effektiv.
2. Involvera chefer och andra nyckelpersoner från början. Strategier och planer görs inte på kammaren utan tillsammans med dem som ska dra nytta av resultatet.
3. Låt dig inspireras av Best Practice. Sök upp dem som gjort något bra. Goda exempel kan finnas i din egen organisation om du börjar gräva och intressera dig för det. Det kan till exempel finnas kommunikativa chefer som kan tjäna som exempel för andra. Letar du Best Practice utanför så välj något utanför branschen, något som är annorlunda än det du själv arbetar med. Det brukar ge bäst resultat.
——————————————————————————–
Fråga:
Vad är planerad kommunikation?
Vad är planerad kommunikation? Och varför är det viktigt för ett företag att planera sin kommunikation?
——————————————————————————–
Svar:
1. Med begreppet planerad kommunikation menar man att ett företag eller en organisation väljer att planera och försöka styra sin kommunikation med olika intressenter.
Detta till skillnad från den spontana kommunikation som ändå uppstår vare sig man planerar eller inte – internt inom organisationen mellan medarbetarna och externt genom att kunder och andra intressenter hör av sig, tar kontakter och bildar sin egen uppfattning.
Mer specifikt betyder det att ett företag som planerar sin kommunikation gör följande:
- tar reda på vilka intressenter man behöver ha goda relationer med för att nå framgång
- analyserar och håller koll på dem på olika sätt för att förstå deras behov och önskemål
- sedan planerar man kommunikationen så väl som möjligt efter deras behov och situation
- har en övergripande kommunikationsstrategi som utgår från företagets vision och mål, där de budskap man vill vara känd för identifieras liksom de kanaler man huvudsakligen vill kommunicera genom
Det brukar också innebära att företaget har en informationsfunktion med professionella informatörer som har det praktiska ansvaret.
2. Eftersom förtroendekapitalet blir allt viktigare för företag och organisationer blir det också allt viktigare att arbeta med sin kommunikation, för att undvika förtroendekriser, klara av svåra förändringar, attrahera nya medarbetare och kunder.
Vill du veta mer om hur man arbetar rent praktiskt, läs boken Planerad kommunikation av Peter Erikson, utgiven av Liber.
——————————————————————————–
Fråga:
Vilka fördelar och nackdelar finns det med en speciell chefssajt på intranätet?
Är en chefsingång på intranätet oftast en bra lösning för att hålla cheferna informerade? Ska denna ingång vara tillgänglig enbart för chefer? Vilken information är speciellt viktig att ha med där?
——————————————————————————–
Svar:
Det finns delade meningar om hur bra det är med en chefsingång på intranätet.
Intranät ska vara så öppet som möjligt och tillgängligt för alla, vilket därmed talar mot en särskild chefsingång. Några låter därför sina chefssidor vara tillgängliga för alla. Det finns en god tanke i det. Ledarskap är ju ett öppet begrepp; det finns fler ledare än linjechefer – och därmed sprider man ledarskpstankar till alla.
Andra väljer att ha en särskild ingång för att ge cheferna lite mer, rusta dem så att de verkligen kan vara chefer. Själv är jag nog böjd att hävda denna åsikt med tanke på att sortering, selektering och personalisering behövs på intranätet för att man inte ska drunkna i information.
Ett bra sätt att ge chefer förhandsinformation är elektroniska chefsbrev, som många företag använder för att ge cheferna chans att veta lite mer innan man går ut i press, på intranät eller på annat sätt.
En del prövar att ge sina chefer träning, pedagogiska verktyg, allmänt om ledarskap via en särskild chefssajt. Särskilt internationella företag använder den möjligheten.
Detta tycker jag är spännande och någonting som kan växa ut i den takt som behövs. Inte minst kan vi informatörer här ha en möjlighet att ge cheferna e-learning om kommunikationens viktiga roll i ledarskapet.
——————————————————————————–
Fråga:
Vilka goda argument finns för att ett företag ska skapa en interninformatörstjänst?
Jag vill gärna veta vad det finns för bra argument för att införa en särskild resurs för intern kommunikation och för att den ska finnas i ledningsgruppen?
——————————————————————————–
Svar:
1. Det är smart att bygga hela sin argumentation kring det som just nu och något år framåt är ledningens största bekymmer eller där den har sitt största engagemang eller sina största krav. Hur intern kommunikation kan hjälpa till att lösa problemet, skapa större engagemang eller uppnå kraven måste du sedan leda i någon form av bevis.
Generellt vet vi – det finns aktuell forskning, se bland annat vinconets nyhetsarkiv – att företag som har en formell process för intern kommunikation också når större framgång med verksamheten. Nu räcker det inte med en formell funktion utan den måste arbeta strategiskt, nämligen bidra till att nå företagets mål och vision samt bidra till att cheferna själva levererar en god kommunikation.
2. Det bästa argumentet för att ha en särskild resurs är att det blir ett tydligt fokus på internkommunikation. Att det finns någon som driver frågan. Någon som påverkar cheferna, samarbetar med personalfunktionen, ser till att kommunikationsfrågorna lyfts fram i attitydmätningar, att kommunikationsplaneringen samordnas och att kommunikationskompetensen i hela organisationen ökar.
Utan en särskild funktion är det annars risk att frågorna glöms bort eller drunknar i den allmänna informationen, som traditionellt har största fokus externt. I kunskaps- , tjänste- eller serviceorganisationer blir argumenten ännu tydligare. Där är personalen den viktigaste externa informationskanalen, eftersom tjänsten blir till i samverkan med kunden. Därmed blir internkommunikationen ännu viktigare.
3. Sen till frågan om representation i ledningsgruppen. Det kanske inte är helt nödvändigt att funktionen som sådan sitter med i ledningsgruppen. Men vad som är absolut nödvändigt är att det finns någon som aktivt driver internkommunikationsfrågorna där – informationsdirektör, personaldirektör eller någon annan.
Detta har visats bland annat i Vincos egen undersökning Vart är internkommunikationen på väg?, januari 2004. Denna undersökningen har fördjupats i en studie av Best Practice tillsammans med fem företag.
Samtliga dessa Best Practice visar att internkommunikationen har högsta prioritet, att där finns både särskilda resurser och särskilda kanaler samt konkreta åtgärder för hur man driver arbetet genom cheferna.
——————————————————————————–
Fråga:
Kan ni förklara orden visison, mission, strategi och mål?
Jag skulle vilja hitta bra och enhetliga förklaringar till kommunikations- och managementbegrepp som vision, mission, strategi och mål.
——————————————————————————–
Svar:
Din fråga är intressant, eftersom det ofta råder stor förvirring när det gäller olika managementbegrepp. Här ger vi en enkel och användbar förklaring. Vill du veta mer, läs till exempel någon av Bengt Karlöfs böcker. Han är en välkänd mangagementkonsult som publicerat böcker i ämnet och skrivit en artikelserie för Tidningen Chef.
Vision
En vision är en bild av en önskad framtid. Den beskriver hur det ser ut när vi lyckats med det vi vill.
Mission
Kan översättas med uppdrag. Ordet är engelska och motsvarar ordet verksamhetsidé eller affärsidé på svenska. En affärsidé förklarar tydligt vad man gör, för vem och hur. Vilka är våra kunder? Vilka är våra unika tjänster och erbjudanden som möter kundernas behov?
Strategi
Det långsiktiga tillvägagångssättet att nå de övergripande målen eller visionen. Strategi innebär alltid ett vägval och en prioritering. Det handlar om att välja den intelligentaste vägen till målet, som sedan blir styrande för andra val.
Mål
till skillnad från en vision ska ett mål vara konkret, operativt och mätbart. Om vi inte omvandlar vision och strategi till mätbara mål som är möjliga att nå, kan vi aldrig förverkliga en strategi och vi kan aldrig veta om det vi gör leder mot visionen.
Vi avslutar våra definitioner med ett tänkvärt citat :
»Visioner utan åtgärder är bara drömmar.
Åtgärder utan visioner är bara tidsfördriv.
Visioner i kombination med åtgärder kan förändra världen.«
——————————————————————————–
Fråga:
Hur ska vi förbättra kommunikationen mellan avdelningarna?
Efter en undersökning har jag fått klart för mig att kommunikationen mellan företagets olika avdelningar inte fungerar. Därför har många dålig förståelse för varandras arbete. Har ni några tips på hur detta kan förbättras?
——————————————————————————–
Svar:
Att tvärkommunikationen inte fungerar är ett mycket vanligt problem och det finns många sätt att förbättra den.
För det första handlar det om att förstå helheten. På ett övergripande plan förstå vart verksamheten är på väg och hur verksamhetens olika delar bidrar till att uppnå visionen och de övergripande målen.
För det andra är det viktigt att öka kunskapsutbytet mellan olika delar i en verksamhet. I en kommunikationsplan definieras syfte och mål för tvärkommunikationen samt vilka grupper som har störst behov av ett kunskapsutbyte. Eftersom vi inte har någon kunskap om din verksamhet och era specifika problem är det svårt att ge mer än generella tips.
I ett kunskapsföretag kan det finnas miljoner att tjäna på att dela kunskapen så att hjulet inte behöver återuppfinnas gång på gång. Handlar det om att missförstånd uppstår mellan länkarna i kedjan kan detta bli mycket kostbart i form av dyrbart prat bakom ryggen och rykten som kommer igång på grund av ofullständig kommunikation.
Är det en allmän känsla att man inte riktigt vet vad dom andra gör så kan det räcka med att se över de övergripande kommunikationskanalerna. Vad behöver göras annorlunda för att tillfredsställa behovet av mer kunskap om vad andra gör? Eventuellt kan en särskild kanal behövas.
Den viktigaste kanalen är som bekant cheferna. Hur ser tvärkommunikationen ut mellan cheferna? Behöver den öka? Kan cheferna bli föredömen och uppmuntra medarbetarna till samarbete över funktionsgränserna? Därefter kan man fundera över hur tvärkommunikationen generellt kan öka.
I stor utsträckning handlar det om att kunna mötas och utbyta erfarenheter. Kanske helt informellt genom sociala mötesplatser av olika slag. Eller också i ett mer formaliserat samarbete, till exempel i gemensamma utvecklingsprojekt över funktionsgränserna.
Intranätet kan behöva förbättras för att ge berörda tillgång till en gemensam kunskapsdatabas. De olika avdelningarnas arbete kan presenteras i personaltidningen eller på intranätet. Olika avdelningar kan presentera sig för varandra på avdelningsmöten. Starta »job rotation« med mera.
Ett gott råd är att utgå från den undersökning du har och göra en problemanalys tillsammans med medarbetare från olika avdelningar. Vilka kunskapsbehov har de? Hur tycker de själva att situationen kan förbättras?
——————————————————————————–
Fråga:
Måste informationschefen sitta i ledningsgruppen?
På mitt företag har informationschefen suttit i ledningsgruppen i många år. Nu ska vi omorganisera huvudkontoret och detta sammanfaller med kraftiga besparingar. Enligt det förslag som finns i dag ska informationsenheten ha en enhetschef med fokus på personalansvar, inte informationsfrågor. Därmed ska chefen inte heller finnas med i ledningen. Argumentet mot en informationschef i ledningen är att så många andra chefer vill sitta i ledningen, till exempel ekonomichef och personalchef.
Varför ska just informationschefen finnas där? Vi informatörer är övertygade om att det är en förutsättning för en väl fungerande informationsverksamhet.
Hur skulle ni motivera att företaget behöver en informationschef samt att han/hon måste sitta i ledningsgruppen. »Strategiskt informationsarbete« etc biter inte.
——————————————————————————–
Svar:
Här är några generella svar på dina frågor:
Information under HR
Informationsfunktionen ska uppenbarligen lyda under personaldirektören och då antar jag att din avdelnings huvudsakliga syssla blir intern kommunikation, eller? Om så är fallet, är det inte helt fel eller ovanligt att placera information under personal. Många stora företag både i Sverige och internationellt väljer att lägga internkommunikationen där. Det kan vara klokt då man kan samordna HR och intern kommunikation.
Men vad man då missar är den viktiga länken till extern kommunikation, som ju måste integreras. Man missar också övergripande fokus, nämligen att kommunikationens uppgift är att bygga förtroende för organisationen och dess verksamhet, internt och externt.
Alla får inte plats i ledningsgruppen
Att det ofta blir en huggsexa om platser i ledningsgruppen är inget ovanligt. Dessutom är det fullständigt rimligt att ledningsgruppen inte kan vara hur stor som helst. Alla experter får inte plats.
Den interna kommunikationens representation i ledningsgruppen
Nej, strategiskt informationsarbete i sig är knappast något argument för att informationschefen ska sitta i ledningsgruppen. Om man däremot kan bevisa att strategiskt informationsarbete leder till framgång har man argument som håller.
Ditt företag är en kunskapsorganisation och i sådana organisationer ÄR personalen varumärket – hur de handlar och agerar bestämmer förtroendet externt. Därmed blir intern kommunikation strategiskt rätt att satsa på. Det kanske är här någonstans resonemanget om ett långsiktigt förtroendeskapande arbete kan börja.
Det viktigaste är att det finns personer i ledningen som förstår kommunikationens betydelse, inte att man nödvändigtvis själv sitter där. Man behöver någon man kan alliera sig med så att man får tillgång till alla viktiga beslut. Annars går det inte att bedriva ett meningsfullt och långsiktigt kommunikationsarbete.
Hur kan man börja?
Mitt råd är att du börjar med att ställa några grundläggande frågor till VD (eller hela ledningen) till exempel:
- Vad förväntar de sig att kommunikationen ska åstadkomma?
- Hur vill de själva göra för att hålla företagets vision och värderingar levande?
- Hur vill de involvera er i den strategiska verksamhetsplaneringen, så att ni i tid kan upptäcka behov och möjligheter?
- Vilka förbättringsbehov ser de själva vad gäller kommunikationsarbetet?
Själv skulle jag be ledningen om tid på två timmar och förbereda en strukturerad workshop med utgångspunkt från ovanstående frågeställningar. Mitt intryck är nämligen att kommunikation intresserar de flesta ledningar, om man närmar sig ämnet på det här sättet.
Hur definiera begreppen värdering och kultur?
Finns det någon bra definition på begreppen värdering och kultur? Upplever att man diskuterar värderingar, attityder, etik, moral, kultur etc utan att riktigt vara överens om innebörden.
——————————————————————————–
Svar:
Jag håller med dig om att begreppen ofta används i olika betydelse och blandas ihop. Detta skapar förvirring. Man tar sig inte tid att diskutera innebörden. Värderingsdiskussioner är lika viktiga för individens som för organisationens välbefinnande och är något som inte kan hetsas fram. Så till din fråga.
Här är några definitioner:
Värdering
Värderingar utgör grunden för våra uppfattningar om vad som är rätt – vår etik.
En värdering är oftast abstrakt och mycket personlig. Värderingar styr våra attityder, det vill säga vårt förhållningssätt till personer och situationer.
En attityd innebär ofta vissa förväntningar på något eller någon. Attityderna påverkar vårt beteende, som är vårt synliga signalsystem till omvärlden.
Ibland talar man om värden (values), som representerar mer bestående och kulturellt oberoende uppfattningar. Våra värden är den grundläggande filosofin bakom vårt handlande. Utifrån våra värden gör vi vår värderingar. Vi brukar tala om att vi handlar utifrån våra övertygelser.
Kultur
Kultur definieras så här av Gert Hofstede, holländsk kulturforskare: »Den kollektiva programmeringen av hjärnan (värden, värderingar och beteenden) som särskiljer medlemmarna i en organisation från andra.«
Kultur är ett begrepp som används i flera betydelser. När man talar om företagets kultur talar man ofta om det som sitter i väggarna, vilka traditioner som lever kvar, företagets historia etc.
Kulturen påverkar stämningen, kommunikationen, image och varumärke. Kulturen handlar också om hur man lever upp till visioner, mål och policies.
Överensstämmelsen mellan retorik och praktik och mellan värderingar och handlingar är ett sätt att beskriva kulturen och andan i företaget.
——————————————————————————–
Fråga:
Hur skapa en kommunikationsstrategi?
Jag ska skapa en kommunikationsstrategi för ett internationellt företag. Jag har valt att utgå från en Intressentmodell. Tanken är att undersöka hur företaget kommunicerar med olika grupper idag och utifrån det komma med rekommendationer for den framtida kommunikationen.
Tycker ni att intressentmodellen är ett passande verktyg för min uppgift och hur skulle ni samla in information för att få en bild av den nuvarande kommunikationssituationen?
——————————————————————————–
Svar:
Det är en stor och viktig uppgift du ska genomföra. Utan att veta mer om vilket företag det gäller, hur informationsavdelningen ser ut och vad ni redan har genomfört, kan vi bara helt kort kommentera din fråga så här:
1. Du tänker helt rätt. Intressentmodellen är en beprövad modell som vi informatörer brukar utgå ifrån.
2. Dock – i alla lägen och för alla företag är den inte helt tillämpbar. Olika intressenters behov går ju ibland in i varandra, till exempel knyter många numera samarbetspartners till sig i strategiska allianser och var går då gränsen mellan medarbetare och leverantörer? Det finns många fler exempel.
Därför är mitt andra råd till dig att vara öppen för nya och annorlunda infallsvinklar när du bygger en strategi.
3. Mitt tredje och viktigaste råd är att integrera din kommunikationsstrategi i affärsstrategin från början. Det är oftast det som fallerar och gör att kommunikationsarbetet lever sitt eget liv vid sidan av verksamheten. Det har bland annat en pinfärsk undersökning som Vinco genomfört visat.
Därför är dina viktigaste samarbetspartners affärscheferna. Starta med en workshop med dem för att få deras förväntningar och bild av situationen. Då kan du också vara säker på att du har deras stöd i det fortsatta arbetet.
Du behöver naturligtvis också andra intressenters bild. Men vilka metoder du ska använda beror helt och hållet på företagets situation, hur stort företaget är, vilka undersökningar och analyser som redan finns osv. Generellt förordar vi kvalitativa metoder – fokusgrupper med medarbetare, kunder med flera, intervjuer, observationer.
——————————————————————————–
Fråga:
Vilken information är nödvändig för att verksamheten ska fungera?
Jag arbetar som intern informatör på ett kommunalägt energibolag, där vi har väl fungerande kanaler som intranät och personaltidning. Problemet ligger i kommunikationen i verksamheten, från ledningsgruppen och ner och även mellan de olika produktområdena och mellan anläggningarna. Det jag behöver hjälp med är att tydliggöra vilken typ av kommunikation som är nödvändig för att verksamheten ska fungera tillfredsställande.
——————————————————————————–
Svar:
Egentligen finns det ett mycket enkelt svar på din fråga: Fråga varje verksamhetschef!
Du kan göra en miniundersökning, till exempel samla några verksamhetschefer till ett strukturerat rundabordssamtal, eller intervjua dem individuellt. Ställ några öppna frågor och ge dem samtidigt lite av din kunskap.
Vi vet att man når ganska långt bara genom att ställa de rätta frågorna, lyssna och försöka sätta sig in i verksamheternas olika behov. Som informatör får du ett vidare perspektiv och cheferna får genom dina frågor ökad insikt om kommunikationens betydelse.
För att kunna ställa der rätta frågorna behöver du först sätta dig in medarbetarnas perspektiv. Brukar ni göra interna attitydundersökningar, har du en del svar där. Annars får du börja din miniundersökning bland medarbetarna, så att du har på fötterna när du samtalar med cheferna.
Enligt vår erfarenhet brukar informationsflödet brista på främst två punkter:
1) Dels i kontaktytorna tvärs, vilket gör att man inte delar erfarenhet och kunskap snabbt nog.
2) Dels i feedbackkanalerna, vilket gör att ledningen inte snabbt nog fångar upp synpunkter och erfarenheter från medarbetarna. Det blir stopp någonstans på vägen och medarbetarna blir inte delaktiga.
Exakt vilken information och vilka kontaktvägar som behövs i din organisation är omöjligt att säga, men en hypotes om förbättringar kan möjligen ligga inom de här två områdena.
——————————————————————————–
Fråga:
EMU-debatt på jobbet -ja eller nej?
EMU och euro är ju heta frågor i år. Hur kan man på arbetsplatsen ordna så att de olika sidorna för och emot ett medlemskap får presentera sina ståndpunkter på ett etiskt riktigt sätt? Eller ska man låta bli?
——————————————————————————–
Svar:
Jag tycker att man i personaltidningen och/eller på intranätet kan ta upp hur den egna verksamheten rent praktiskt påverkas vid ett ja eller nej, till exempel i en intervju med ekonomi- eller finansdirektören eller VDn.
I övrigt skulle jag hänvisa till webbplatser för ja och för nej, till exempel www.eurofakta.se, som är Svenskt Näringslivs ja-sida och www.nejtillemu.se, som är nej-sidans officiella sajt. Hur man röstar är liksom i riksdagsval en privat fråga.
——————————————————————————–
Fråga:
Vad är skillnaden mellan en kommunikationspolicy och en kommunikationsstrategi?
Jag undrar om det finns några bra definitioner på skillnaden mellan kommunikationspolicy och kommunikationsstrategi?
——————————————————————————–
Svar:
Du är inte ensam om att fundera över vad som skiljer dessa begrepp åt. Vi menar att kommunikationspolicyn innehåller den uppsättning regler, riktlinjer och värderingar som styr kommunikationen. Du kan inrätta policys för den övergripande kommunikationen, men även särskilda för sponsring, massmedia, annonsering med mera.
Kommunikationsstrategin är mera ett förhållningssätt som berättar om på vilket sätt kommunikationen hjälper till att uppfylla verksamhetens övergripande mål på längre sikt. Här bestämmer du också övergripande mål för de viktigaste målgrupperna. En kommunikationsstrategi kan du också dra upp för hur du ska nå ett enskilt verksamhetsmål på kortare sikt.
Nästa steg är kommunikationsplanen som mer detaljerat berättar vilka konkreta kommunikationsmål ni har för olika målgrupper/åtgärder (för att få mätbarhet) och hur ni ska göra för att lyckas.
——————————————————————————–
Fråga:
Har ni några tips på kvalitativa undersökningsmetoder?
Jag skulle vilja ha tips på alternativ metod för en kvalitativ kommunikationsundersökning/analys jag ska göra.
Den ska handla om »varför kommunikationen inte når längst ut i organisationen«. Tanken är att försöka tränga djupt in i frågan och få fram specifika problemområden och känsliga uppgifter.
——————————————————————————–
Svar:
Din fråga är intressant och du tänker helt rätt när du väljer att göra en analys med hjälp av en kvalitativ metod. Du antyder att du vill tränga bakom de hinder som kan finnas för kommunikationen och få fördjupad kunskap. Här får du några övergripande råd vad gäller metodval, men som alltid väljer man metod efter syfte och detta vet vi för lite om. Ett viktigt avvägande är också en analysmodell, så att man vet hur de data man får fram ska sammanställas.
1. I princip finns det två grundmetoder att välja på. Intervju eller observation.
2. Intervjun kan genomföras på olika sätt, antingen strukturerat via en guide som man följer exakt. Eller också som ett friare samtal, där man ställer följdfrågor vartefter. Fördelen med det fria samtalet är att man når djupare, nackdelen kan vara att det kan bli väl fritt om det inte genomförs av en tränad intervjuare. Bakom det fria samtalet måste finnas ett osynligt skelett, som gör att intervjuaren får fram det som är syftet. Generellt gäller att ju känsligare ämne, desto viktigare hur man ställer frågorna.
3. Intervjuer och samtal kan också föras i grupp. Detta brukar man kalla fokusgrupp. Som namnet antyder är det viktigt att fokusera på en frågeställning. Urvalet till fokusgrupp styrs av syftet – helst vill man ha ett brett urval. Det finns flera olika metoder för att leda en sådan gruppintervju. Generellt bör ledaren ha vana för att kunna fånga upp det som är syftet. Fördelen med gruppintervju är att man kan utnyttja gruppdynamiken och få annorlunda svar än om man intervjuar var och en. Nackdelen är att vissa frågor kan vara känsliga och därför inte passar att ta upp i grupp. Återigen är det syftet som får styra metodvalet.
4. Observation – att iaktta det som sker – är en mycket bra metod om man vill skaffa sig kunskap om till exempel mötesprocesser eller andra kommunikationssituationer. För att kunna observera strukturerat kan det vara bra med ett observationsschema.
5. Sist men inte minst, när det är känsliga problemområden är det klokt att koppla in en utomstående intervjuare, som är anonym och därmed kan få större förtroende. Det finns, som du förstår mycket mer att nämna, men vi hoppas att detta kan vara en hjälp när du funderar vidare.
——————————————————————————–
Fråga:
Hur kvalitetssäkrar vi den interna informationen idag?
Hur kvalitetssäkrar vi den interna informationen idag? Har vår kommunikation blivit för öppen? »Lägg ut det på intranätet, så alla kan läsa det« är en vanlig kommentar, men är det säkert att det är bäst? Förr hade vi en annan filtrering genom den hierarkiska strukturen, frågorna tog längre tid att behandla men de behandlades i alla fall. Idag går mycket information ut i våra organisationer som inte är kvalitetssäkrad. Bra eller dåligt, jag vet inte. Vem kvalitetssäkrar dagens information, och hur gör man egentligen? Vad säger andra? Finns det böcker/artiklar i ämnet som ni kan rekommendera?
——————————————————————————–
Svar:
Det är omfattande och angelägna frågor du ställer och det finns dessutom flera svar på dem, beoende på vilket perspektiv man har. Jag ger dig några spontana kommentarer:
Bra kommunikation framförs i flera kanaler. Enbart Intranätet räcker inte -det visar våra studier och undersökningar.
Den främsta kanalen var igår liksom idag den närmaste chefen. Chefen ska vara medveten om sitt kommunikationsansvar och tillåtas att ta av sin tid för angelägen kommunikation. Han/hon ska också ha ett eget kvalitetssäkringssystem när det gäller kommunikationen det vill säga kontrollera att budskapen tagits emot av sina medarbetare och även få feedback från dem som han/hon kan föra vidare.
Informationsansvaret vilar idag också på medarbetaren som måste tillåtas att få tid att ta del av andra informationskanaler, intranät, interntidning med mera.
Kanalerna i sin tur måste mätas så att de är tillräckligt effektiva (språk, pedagogik, tillgänglighet, innehåll med mera).
Det finns flera definitioner på öppen kommunikation. Enligt mitt förmenande kan den fortlöpande kommunikationen aldrig vara för öppen. Ju mer transparent organisationen är desto lättare för medarbetarna att förstå helheten och minska ryktesfloran (som tar mycket tid och energi från verksamheten).
Det finns ett direkt samband mellan en kommunikativ organisation och lönsamhet visade en studie nyligen som gjorts av IABC (International Association for Business Communicators).
Ett problem som dock uppstår på grund av de elektroniska kanalerna är överflödet av information och svårigheten att sortera i den. Detta är något som medarbetarmätningar som vi gjort visar. Därför är det oerhört viktigt att det finns kommunikatörer som kan:
- arbeta strategiskt med de budskap som ska ut
- finna former för sortering av information i olika kanaler
- finna former för feedback
- stödja ledningen och cheferna i kommunikationen
- göra regelbundna mätningar
När det gäller litteratur hänvisar jag dig till undersökningen ovan. Vi har skrivit en artikel om denna som du kan hitta i vårt nyhetsarkiv Framgång i en organisation beror på allas kompetens att kommunicera. Du kan också hitta en del av det här i böcker om kommunikation till exempel Peter Eriksons Planerad kommunikation.
——————————————————————————–
Fråga:
Hur skapar jag en bra e-postpolicy?
På mitt företag drunknar vi i intern e-post. Grupplistor till personal i hela landet och på Stockholmskontoret används alltför flitigt och oreglerat till allt från info från VD till meddelanden om att bilar glömt lyset på…
Jag vill nu skapa en e-postpolicy för för firman, en policy som bland annat reglerar vem som får använda grupplistorna, vilka meddelande som ska ut via e-post och vilka som ska ut via andra kanaler etc.
Har ni några råd?
——————————————————————————–
Svar:
Det låter som en mycket god idé att skapa en policy för e-post. Det största problemet med en policy är ju att det lätt blir kloka ord och stannar där. Det viktiga är att den ska levas. Särskilt när det gäller e-post är det viktigt att den efterlevs av alla.
Det första steget är att du själv tänker igenom varför ni behöver en e-postpolicy och så att du kan förklara det i organisationen. En tydlig beskrivning av problemet och vilka konsekvenser det får i det dagliga arbetet är grunden.
För att lyckas tror jag att du ska satsa på två saker:
- vara framåtblickande
- involvera chefer och medarbetare
Ett tips:
Använd någon form av scenarioteknik. Välj en tidpunkt några månader framåt i tiden. Du kan beskriva helt kort att ni fått ordning på den interna e-posten och alla är medvetna om vad som gäller. Att alla tycker att ni hittat ett bra sätt etc.
Medarbetare får sedan analysera hinder och stöd som man tror har föregått den här lyckade lösningen. De kan även beskriva vilka regler som är bra/mindre bra och motivera varför.
Det här är ett effektivt sätt att förankra samtidigt som du får fram konkreta förslag utan att någon blir låst i nuläget.
——————————————————————————–
Fråga:
Hur utvärdera den interna kommunikationen?
Jag undrar om ni har några bra tips på hur man utvärderar den interna kommunikationsinsatsen på ett företag? Vi har inledningsvis tänkt använda oss av en enkel enkät som kontinuerligt ska kunna distribueras till de anställda. Har ni några tips på konkreta frågor? Tacksam för svar!
——————————————————————————–
Svar:
Det är en stor och omfattande fråga du ställer, som är omöjlig att besvara med några enkla råd. Men du ska få några mycket generella tips om utvärdering av intern kommunikation.
1. Så långt möjligt bakar man in utvärdering av intern kommunikation i företagets normala utvärderings- och styrningsinstrument, till exempel kan man göra ett kommunikationsindex i humankapitalmätningen. Annars riskerar man att trötta ut medarbetarna med för många enkäter.
2. Det finns många olika mätmetoder. Till exempel kan frågor i ett antal fokusgrupper ge regelbunden feedback från medarbetare -med mycket högre kvalitet än enkäter.
3. Konkreta förslag på frågor är svårt att ge. Frågorna ska ju utgå från era egna syften och mål. Ett gott råd kan vara att utgå från redan gjorda undersökningar. Där kan finnas många frågor att följa upp.
——————————————————————————–
Fråga:
Hur ska man göra för att få de som arbetar i produktionen att ta till sig ledningens information?
Jag är informationsansvarig på en tillverkningsenhet i ett internationellt företag. Av mina 2200 informationsmottagare, arbetar drygt 1500 inom produktionen. Vi har två stora kanaler för information; chef-medarbetare och intranät. De som arbetar i produktionen har tillgång till pausrumspc:ar när de har paus. Cheferna ska informera sin personal regelbundet, förklara och konkretisera.
Mina funderingar ägnas åt att försöka få ut viktig information i hela organisationen. Alla ska känna till mål och prioriteringar och veta hur deras arbetsinsats bidrar till att företaget lyckas i sin måluppfyllelse.
Jag är medveten om att den kommunikativa förmågan varierar från individ till individ. Tjänstemännen har tagit intranätet till sig och känner därigenom lättare igen sig i ledningens budskap. Jag är rädd att kunskapsgapet ökar alltmer.
Arbetsfältet känns ibland enormt. Var ska man sätta in insatserna? På tekniken eller metodiken? Har ni några tips att ge mig? Jag försöker att arbeta med ledningsgrupper, personalavdelning och IT-avdelning.
——————————————————————————–
Svar:
Din fråga antyder att du kommit på ett viktigt gap i kunskapsflödet. Nämligen att alla inte tar till sig information i intranätet, speciellt inte i produktionsmiljöer. Vi på Vinco kan tala från egna erfarenheter. Vi har haft uppdrag i en liknande miljö som du beskriver. Med detta som utgångspunkt vill vi ge dig följande råd:
1. Vår erfarenhet säger oss att chefer, skiftledare och arbetsledare inte är så bra på att förklara ledningens mål och strategier och därför behöver redskap för detta. Detta är den springande punkten. Diskutera med din personalavdelning hur ni kan höja arbetsledarnas praktiska kommunikationsförmåga.
2. Din strategi att arbeta med personalavdelning, IT-avdelning och ledningsgrupper tror vi är rätt. Kanske behöver du också fler samarbetspartners. Kan du skapa en grupp av chefer som är bra på kommunikation för att diskutera med? De kan i sin tur vara förebilder för andra chefer och på så sätt få en roll i att utveckla kommunikationen. Det kanske finns andra personer som kan hjälpa till att sprida och förklara ledningsinformationen?
3. Satsa på att utveckla de personliga kontakterna i organisationen, utveckla möteskulturen och knyt ihop intranätet med den personliga kommunikationen. Satsa också på att marknadsföra informationen i intranätet. Starta med att ta reda på behoven hos de grupper som inte använder det så frekvent. Var finns hindren? Hur kan du avhjälpa dem?
Avslutningsvis vill vi understryka att det du pekar på är stora frågor som de flesta informatörer brottas med. Därför är det svårt att ge enkla råd. Varje företag har ju en unik situation.
——————————————————————————–
Fråga:
Hur får jag gehör för den interna kommunikationen i ledningsgruppen?
Jag jobbar med intern kommunikation men känner att jag hela tiden måste slåss för att få information i rätt tid från ledningsgruppen. Detta gör att jag har svårt att ge ut information på rätt sätt – jag får aldrig någon möjlighet att påverka det som faktiskt är mitt ansvarsområde. Har ni några tips?
——————————————————————————–
Svar:
Det du beskriver är ett vanligt informatörsdilemma. Chefernas insikt och ansvar om öppen kommunikation är en förutsättning för att kommunikationen ska fungera. De måste dela med sig av viktig beslutsinformation för att du ska kunna sköta informationen. Ofta är informatören ung och ensam och har inte tillträde till ledningsgruppen. Du måste helt enkelt skaffa dig detta tillträde. Här är några tips:
1. Du kan föreslå att du är med på ledningsgruppens möten som adjungerad för att kunna föra anteckningar.
2. Du behöver policy och strategi att luta dig mot. Har ni det på företaget? Om inte, gå in under Kommunikationsskolan/ kommunikationspolicy. Där finns idéer och checklista. Begär att få 10-15 minuter på ett ledningsgruppsmöte där du presenterar några tankar om detta. Förbered dig väl, så att de lyssnar. Eller, gå runt och prata med var och en i ledningsgruppen. Kanske bättre, då lär du känna var och en.
3. Skaffa dig någon allierad, som kan hjälpa dig föra informationens talan i ledningen. Har du bra kontakt med någon redan som du kan utveckla? Jag vet inte hur er ledningsgrupp ser ut, men personer som jobbar med verksamhetsutveckling/ekonomi, kvalitetsfrågor, marknadsföring eller personal brukar förstå kommunikationens betydelse. Som informatör kan man aldrig jobba ensam!
4. Lär dig ledningens argument. Lönsamhet, värdeskapande till exempel – hur bidrar informationen till detta? Vad händer om vi inte informerar? Hur påverkar det personalens engagemang, effektivitet med mera?
5. Till sist, vill jag rekommendera att du fyller på med strategisk kompetens tillsammans med andra informatörer.